事業部とカンパニー制に関する課題です。社会は全く新しい職種や働き方が次々に生まれるなど速度を上げながら変化を続けています。この変化の流れに対応し続けるために組織が経営について考えることの重要性は増してきていると思います。それにしても様々なことがどんどん変わっていきますね。10年後はどんな社会になっているのでしょうか。
どんな科目？（本科目について簡単にご紹介）
組織の運営について研究する科目です。企業の利益、成長性の違いの理由などの研究を通じて、人・モノ・金・情報といった経営資源をいかに活用することが有効かを考えます。
課題情報 (課題の概略や成績など）
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科目 |
経営学 |
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課題概略 |
事業部とカンパニー制に関するもの |
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課題タイプ |
述べなさい+具体例を挙げて論じなさい。 |
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提出形式 |
ワープロ |
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評価 |
Ｂ |
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レポート構成 |
1 課題定義と流れ提示 2 説明1(事業部制) 3 説明2(カンパニー制) 3 まとめと考察 7 参考文献 |
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文字数制限 |
4000字 |
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本文文字数 |
3440字 |
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備考 |
本件は講評が残っておらず改善点等不明 |
分析（文章をまとまり毎に表形式で整理）
1
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課題定義と流れ提示
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序 章
事業部制とカンパニー制とは、いずれも企業の組織形態のひとつを指す。
企業の組織形態は、比較的規模の小さい会社の成立期においては、例えば製品の組み立てのみを事業内容とするなどごく限られた職能からなることが多い。
やがて規模が大きくなると、その製品の研究開発から生産、販売などすべての職能を内包する組織となる。
この組織形態は職能部門制組織と呼ばれ、「経営職能の水平的な職能分化を基礎にして、購買・生産・販売など職能ごとに部門が編成される組織」(注1)、つまり社長の下、総務、財務、営業などの職能ごとに部門化した組織であることが特徴である。
職能部門制組織は、事業部制が出現するまでは多くの企業で導入されていたが、企業がその活動範囲を広げ、多角経営化を行おうとしたときに、その組織形態では対応しきれない点が浮上してきた。
事業部制は、職能部門制組織の欠陥を補うものとして出現した組織形態である。
また、カンパニー制は、急速化する市場変化に対応するために、事業部制では対応しきれない点を補う組織形態として現れた。
事業部制とカンパニー制は具体的にはどのような内容、特質、及び意義があるのだろうか。
以下では、企業の事例を挙げながらこれらについて述べたい。
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説明1(事業部制)
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第1章 事業部制
事業部制とは、本社の下に、製品別・地域別・サービス別等の事業ごとに部門化して編成された組織が配置された形態のことを指す。
なぜこのような組織形態が生まれたのだろうか。
事業部制という組織形態は、デュポン社が生み出したものである。
デュポン社は当初は職能部門制組織のもとで経営されていた。
ところが、第一次世界大戦後に事業の多角化を進めた際、規模が大きくなり製品や事業が複雑化するに従い、本社が個々の製品や事業すべての意思決定を行なうことが難しくなり、従来の職能部門制では対応しきれなくなるという問題に直面した。
この問題を解決する手段として、本社が事業部に対して、事業運営に関する責任、権限を委譲することにより本社の経営責任を軽減し、各事業が状況に応じて迅速かつ的確な意思決定を行なえるようにしたものが事業部制である。
事業部制は、その後、自動車会社のGM社が採り入れた頃から複数の事業を営む多くの企業に広がり企業の多角経営化の促進を促したが、それは日本でも例外ではない。
日本では、松下電器産業株式会社が1933年に事業部制を導入したのを始めに、その後国内でも多くの企業が事業部制を実施している。
松下電器産業では、工場群を製品分野ごとに大きく3つの事業部に分けた上で、それぞれ製品分野別に自主責任経営体制をとらせた。
各事業部にそれぞれ工場と出張所を持たせ、製品開発に始まり生産から販売、そして収支にいたるまで責任を持たせて、損益計算書を持つ独立採算制の事業体とした。
事業部制にはどのような特質があるのだろうか。
最大の特質は、各事業部は、自律的な事業運営を行う上で必要となる機能をすべて内包していることである。
各事業部が自己充足的な機能を持っていることから、事業戦略は各事業部レベルで行なうことができるため、市場変化に合わせた迅速な意思決定が可能であるといえる。
2つ目に、利益責任が明確になることから、各事業部間に競争が生じ、従業員に業績向上に対する意欲が強化されやすいということが考えられる。
3つ目として、本社は事業運営に関する負担が軽減されるため、その分より全社的、長期戦略的な業務に集中することが可能になることが考えられる。
4つ目としては、事業部に多くの権限が委譲されることから、そのトップに立つ事業部長には経営者に近い経験を積ませることができ、次期幹部候補を育てることができるという長所も挙げられる。
一方で問題と考えられる特質には、1つ目として、各事業部がそれぞれ経営機能を持つために、会社全体としては経営機能を重複して持つことになり、経営資源面での無駄が生じることが挙げられる。
2つ目としては、各事業部が独立していることから、別の事業部にまたがる新しい商品やサービスが生まれにくいという点が挙げられる。
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説明2(カンパニー制)
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第2章 カンパニー制
カンパニー制とは、企業内の組織でありながら各事業分野をそれぞれ独立した会社のように扱う社内分社制の一種であり、事業部制の独立採算制を強化したものである。
なぜ、このような組織形態が現れたのだろうか。
先に述べたように、事業部制は多くの企業の多角経営化を促進した。その結果、企業活動の活性化で競争が激化したことにより、市場変化のスピードは更に早まり、ますます迅速な対応を求められるようになった。
このため、組織に更なる機動力を与える手段として、事業部制の権限委譲をより徹底したのがカンパニー制であるといえる。
カンパニー制は、日本では1994年にソニー株式会社がそれまでの事業部制を廃止して導入した組織形態である。
ソニー株式会社では、責任の明確化と市場対応力の強化のため、それまでは製品ごとに細分化されていた9つの事業部と8つの営業本部を、商品群別の区分けに改め、8つの組織に集約し、それぞれのトップにプレジデントを配置し、各カンパニーの独立採算制を強化した。
この組織形態は、その後、株式会社日立製作所やHOYA株式会社等、多角経営企業に多く採り入れられている。
先に事業部制で紹介した松下電器産業株式会社も1997年にカンパニー制に移行している。
カンパニー制にはどのような特質があるのだろうか。まず一番大きな特質は、各事業分野をカンパニーとしてひとくくりにし、それぞれに対して社内資本金を配賦し、カンパニー単位で損益計算書と貸借対照表を作ることにより、会計上では完全に独立した事業体として管理することである。
2つ目に、人事権・長期的事業戦略・投資権についても各カンパニーに与えられているため、あくまでも社内ではあるが、各カンパニーがほとんど一小企業のようなものとして活動していることである。
このことは、市場変化に合わせたより迅速な意思決定を可能にしているといえる。
3つ目に、各カンパニーの自立性・独立性が高いために、事業責任が徹底するとともに、事業間での馴れ合い防止になるという効果もある。
しかし、一方で問題と考えられる特質には、１つ目として、あまりに各事業の独立性が高いために、本社を事業から遠く隔ててしまうこととなり、本社の統制機能が弱体化してしまうことが挙げられる。
カンパニー制では、業界環境や事業戦略に関する知識や経営のノウハウといったものは、本社まで届かず、各カンパニー内に蓄積されてしまう。
このため本社ではカンパニーの活動の中身の正当性等をはっきり評価することがでず、各カンパニーの力が本社より強くなってしまう傾向にあるといえる。
2つ目としては、大きな事業再編を伴う改革を行いたいと考えたときに、各カンパニーの独立の高さが壁となり迅速に行なうことが難しくなってしまうという点が挙げられる。
近年になって、これらのカンパニー制の弱点から、事業部制やカンパニー制により進められてきた企業の多角化という経営方針のあり方そのものが疑問視されはじめ、多角化は専業企業や特定分野の事業に集中する企業と比べると、非効率的であるという見方もでてきている。
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まとめと考察
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終 章
以上、事業部制とカンパニー制について各々の内容と特質を述べてきた。
これらの内容と特質からは、事業部制とカンパニー制について、どのような意義が読み取れるだろうか。
事業部制が現れるまで、多くの企業はその規模がどれほど拡大しても、職能部門制をとっていたため、その組織形態で経営可能な規模にとどまらざるを得なかったといえる。
これが、事業部制の出現後、企業は事業部制によって容易となった多角化という新しい経営方針の下、その活動の幅を広げ、急速な産業発展を促したといえるのではないだろうか。
このことから、事業部制の出現は、多角経営化というそれまでになかった視点を多くの企業に与えたということに意義があるのではないかと考える。
また、企業が産業の発展とともに加速度を増す市場変化のスピードに対応すべく生まれたカンパニー制は、更なる機動力を企業に与えたといえる。
この組織形態の出現により、企業は、事業部制では対応しきれなくなりつつあった加速する市場変化のスピードに後れずついていくことが可能となったといえるのではないだろうか。
カンパニー制の意義はこの点にあり、企業の経営力に一層の迅速さを与えたことであると考えている。
以上
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参考文献
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<引用文献>
・(注1)吉村孝司・高橋成夫・鈴木公明・松村洋平 著「マネジメントベーシックス－基礎からの経営学－」同文舘出版2003年 43頁
＜参考文献＞
・菊池敏夫 著「現代経営学（三訂版）」税務経理協会 1994年
・十川廣國 著「経営学イノベーション<1> 経営学入門」中央経済社 2006年
・今口忠 著「事例で学ぶ経営学」白桃書房2004年
・折橋靖介 著「経営学要論」白桃書房2003年
・松本芳男 著「現代企業経営学の基礎」同文舘出版2002年
・岡本泰雄 著「現代経営学への招待－21世紀への展望」中央経済社2000年
・伊丹敬之・加護野忠男 著「ゼミナール経営学入門」日本経済新聞社2003年
・坂下昭宣 著「経営学への招待（改定版）」白桃書房2000年
・吉村孝司・高橋成夫・鈴木公明・松村洋平 著「マネジメントベーシックス－基礎からの経営学－」同文舘出版2003年
・榊原清則 著「日経文庫853 経営学入門（上）」日本経済新聞社 2002年
・ソニー株式会社 ホームページ http://www.sony.co.jp/
・松下電器産業株式会社 ホームページ http://www.panasonic.co.jp/
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文章のみ（レポートをそのまま文章のみ掲載。ざっと読みたいという方に）
序 章
事業部制とカンパニー制とは、いずれも企業の組織形態のひとつを指す。企業の組織形態は、比較的規模の小さい会社の成立期においては、例えば製品の組み立てのみを事業内容とするなどごく限られた職能からなることが多い。
やがて規模が大きくなると、その製品の研究開発から生産、販売などすべての職能を内包する組織となる。この組織形態は職能部門制組織と呼ばれ、「経営職能の水平的な職能分化を基礎にして、購買・生産・販売など職能ごとに部門が編成される組織」(注1)、つまり社長の下、総務、財務、営業などの職能ごとに部門化した組織であることが特徴である。職能部門制組織は、事業部制が出現するまでは多くの企業で導入されていたが、企業がその活動範囲を広げ、多角経営化を行おうとしたときに、その組織形態では対応しきれない点が浮上してきた。
事業部制は、職能部門制組織の欠陥を補うものとして出現した組織形態である。また、カンパニー制は、急速化する市場変化に対応するために、事業部制では対応しきれない点を補う組織形態として現れた。
事業部制とカンパニー制は具体的にはどのような内容、特質、及び意義があるのだろうか。以下では、企業の事例を挙げながらこれらについて述べたい。
第1章 事業部制
事業部制とは、本社の下に、製品別・地域別・サービス別等の事業ごとに部門化して編成された組織が配置された形態のことを指す。
なぜこのような組織形態が生まれたのだろうか。事業部制という組織形態は、デュポン社が生み出したものである。デュポン社は当初は職能部門制組織のもとで経営されていた。ところが、第一次世界大戦後に事業の多角化を進めた際、規模が大きくなり製品や事業が複雑化するに従い、本社が個々の製品や事業すべての意思決定を行なうことが難しくなり、従来の職能部門制では対応しきれなくなるという問題に直面した。
この問題を解決する手段として、本社が事業部に対して、事業運営に関する責任、権限を委譲することにより本社の経営責任を軽減し、各事業が状況に応じて迅速かつ的確な意思決定を行なえるようにしたものが事業部制である。
事業部制は、その後、自動車会社のGM社が採り入れた頃から複数の事業を営む多くの企業に広がり企業の多角経営化の促進を促したが、それは日本でも例外ではない。日本では、松下電器産業株式会社が1933年に事業部制を導入したのを始めに、その後国内でも多くの企業が事業部制を実施している。松下電器産業では、工場群を製品分野ごとに大きく3つの事業部に分けた上で、それぞれ製品分野別に自主責任経営体制をとらせた。各事業部にそれぞれ工場と出張所を持たせ、製品開発に始まり生産から販売、そして収支にいたるまで責任を持たせて、損益計算書を持つ独立採算制の事業体とした。
事業部制にはどのような特質があるのだろうか。最大の特質は、各事業部は、自律的な事業運営を行う上で必要となる機能をすべて内包していることである。各事業部が自己充足的な機能を持っていることから、事業戦略は各事業部レベルで行なうことができるため、市場変化に合わせた迅速な意思決定が可能であるといえる。2つ目に、利益責任が明確になることから、各事業部間に競争が生じ、従業員に業績向上に対する意欲が強化されやすいということが考えられる。3つ目として、本社は事業運営に関する負担が軽減されるため、その分より全社的、長期戦略的な業務に集中することが可能になることが考えられる。4つ目としては、事業部に多くの権限が委譲されることから、そのトップに立つ事業部長には経営者に近い経験を積ませることができ、次期幹部候補を育てることができるという長所も挙げられる。
一方で問題と考えられる特質には、1つ目として、各事業部がそれぞれ経営機能を持つために、会社全体としては経営機能を重複して持つことになり、経営資源面での無駄が生じることが挙げられる。2つ目としては、各事業部が独立していることから、別の事業部にまたがる新しい商品やサービスが生まれにくいという点が挙げられる。
第2章 カンパニー制
カンパニー制とは、企業内の組織でありながら各事業分野をそれぞれ独立した会社のように扱う社内分社制の一種であり、事業部制の独立採算制を強化したものである。
なぜ、このような組織形態が現れたのだろうか。先に述べたように、事業部制は多くの企業の多角経営化を促進した。その結果、企業活動の活性化で競争が激化したことにより、市場変化のスピードは更に早まり、ますます迅速な対応を求められるようになった。このため、組織に更なる機動力を与える手段として、事業部制の権限委譲をより徹底したのがカンパニー制であるといえる。
カンパニー制は、日本では1994年にソニー株式会社がそれまでの事業部制を廃止して導入した組織形態である。ソニー株式会社では、責任の明確化と市場対応力の強化のため、それまでは製品ごとに細分化されていた9つの事業部と8つの営業本部を、商品群別の区分けに改め、8つの組織に集約し、それぞれのトップにプレジデントを配置し、各カンパニーの独立採算制を強化した。この組織形態は、その後、株式会社日立製作所やHOYA株式会社等、多角経営企業に多く採り入れられている。先に事業部制で紹介した松下電器産業株式会社も1997年にカンパニー制に移行している。
カンパニー制にはどのような特質があるのだろうか。まず一番大きな特質は、各事業分野をカンパニーとしてひとくくりにし、それぞれに対して社内資本金を配賦し、カンパニー単位で損益計算書と貸借対照表を作ることにより、会計上では完全に独立した事業体として管理することである。2つ目に、人事権・長期的事業戦略・投資権についても各カンパニーに与えられているため、あくまでも社内ではあるが、各カンパニーがほとんど一小企業のようなものとして活動していることである。このことは、市場変化に合わせたより迅速な意思決定を可能にしているといえる。3つ目に、各カンパニーの自立性・独立性が高いために、事業責任が徹底するとともに、事業間での馴れ合い防止になるという効果もある。
しかし、一方で問題と考えられる特質には、１つ目として、あまりに各事業の独立性が高いために、本社を事業から遠く隔ててしまうこととなり、本社の統制機能が弱体化してしまうことが挙げられる。カンパニー制では、業界環境や事業戦略に関する知識や経営のノウハウといったものは、本社まで届かず、各カンパニー内に蓄積されてしまう。このため本社ではカンパニーの活動の中身の正当性等をはっきり評価することがでず、各カンパニーの力が本社より強くなってしまう傾向にあるといえる。2つ目としては、大きな事業再編を伴う改革を行いたいと考えたときに、各カンパニーの独立の高さが壁となり迅速に行なうことが難しくなってしまうという点が挙げられる。
近年になって、これらのカンパニー制の弱点から、事業部制やカンパニー制により進められてきた企業の多角化という経営方針のあり方そのものが疑問視されはじめ、多角化は専業企業や特定分野の事業に集中する企業と比べると、非効率的であるという見方もでてきている。
終 章
以上、事業部制とカンパニー制について各々の内容と特質を述べてきた。これらの内容と特質からは、事業部制とカンパニー制について、どのような意義が読み取れるだろうか。
事業部制が現れるまで、多くの企業はその規模がどれほど拡大しても、職能部門制をとっていたため、その組織形態で経営可能な規模にとどまらざるを得なかったといえる。これが、事業部制の出現後、企業は事業部制によって容易となった多角化という新しい経営方針の下、その活動の幅を広げ、急速な産業発展を促したといえるのではないだろうか。このことから、事業部制の出現は、多角経営化というそれまでになかった視点を多くの企業に与えたということに意義があるのではないかと考える。
また、企業が産業の発展とともに加速度を増す市場変化のスピードに対応すべく生まれたカンパニー制は、更なる機動力を企業に与えたといえる。この組織形態の出現により、企業は、事業部制では対応しきれなくなりつつあった加速する市場変化のスピードに後れずついていくことが可能となったといえるのではないだろうか。カンパニー制の意義はこの点にあり、企業の経営力に一層の迅速さを与えたことであると考えている。
以上
<引用文献>
・(注1)吉村孝司・高橋成夫・鈴木公明・松村洋平 著「マネジメントベーシックス－
基礎からの経営学－」同文舘出版2003年 43頁
＜参考文献＞
・菊池敏夫 著「現代経営学（三訂版）」税務経理協会 1994年
・十川廣國 著「経営学イノベーション<1> 経営学入門」中央経済社 2006年
・今口忠 著「事例で学ぶ経営学」白桃書房2004年
・折橋靖介 著「経営学要論」白桃書房2003年
・松本芳男 著「現代企業経営学の基礎」同文舘出版2002年
・岡本泰雄 著「現代経営学への招待－21世紀への展望」中央経済社2000年
・伊丹敬之・加護野忠男 著「ゼミナール経営学入門」日本経済新聞社2003年
・坂下昭宣 著「経営学への招待（改定版）」白桃書房2000年
・吉村孝司・高橋成夫・鈴木公明・松村洋平 著「マネジメントベーシックス－基礎からの経営学－」同文舘出版2003年
・榊原清則 著「日経文庫853 経営学入門（上）」日本経済新聞社 2002年
・ソニー株式会社 ホームページ http://www.sony.co.jp/
・松下電器産業株式会社 ホームページ http://www.panasonic.co.jp/
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